國內除濕機經過市場的充分競爭，尤其是通過行業(yè)強勢洗牌，實力不濟或者是不適應行業(yè)環(huán)境的投資者已經紛紛退出。行業(yè)從品牌最多的近百家品牌共存，到今天的僅有二十多家品牌繼續(xù)活躍。可以說中國除濕機產業(yè)已經完成了高速發(fā)展時期，進入到平穩(wěn)發(fā)展時期。

　　格局初定平穩(wěn)發(fā)展

　　在中國家電領域，除濕機產業(yè)是絕對的一個特殊行業(yè)，它的特殊性在于其產品的與眾不同。產品使用的淡旺季明顯造成了市場的周期性，產品銷售還是半成品形成了對專業(yè)經銷商依賴性。同時，除濕機產業(yè)技術門檻并不高，造成了行業(yè)發(fā)展初期進入者云集，形成了行業(yè)發(fā)展初期品牌林立的局面。

　　經過大浪淘沙，尤其是行業(yè)價格的一再走低，用價格抬高了行業(yè)的門檻，使得一大批早期進入尋求高利潤的投資者退出。經過行業(yè)洗牌整合后，目前行業(yè)形成了以格力、美的、海爾一線品牌領跑行業(yè)，安詩曼、奧克斯、志高等二線品牌緊跟其后，雙菱、德貝里克等三線品牌拾遺補缺的格局，這種格局基本適應了國內市場多層次消費的需求。

　　在行業(yè)度過高速發(fā)展時期后，大規(guī)模的企業(yè)品牌進出現(xiàn)象比較少了。2006年以來，真正被行業(yè)淘汰出局的品牌并不多。日本臺灣集團受資金的困擾停產，除濕機業(yè)務也同時陷入停頓狀態(tài)，但隨后供應商泰諾接手除濕機、業(yè)務，日本臺灣除濕機品牌得以在市場上保留下來。只有國聯(lián)從斯威特手中接手日本集團后，對虧損時間長、虧損額大的空調業(yè)務，采取了斷臂療傷的舉措——停產，使得曾經名噪一時的臺灣除濕機算是真正退出了市場。另外，一些合資品牌由于自身的原因，也是在市場上處于進退兩難的境地。

　　但是，不論是合資品牌的進退兩難，還是日本集團的操盤手發(fā)生變化，還是臺灣集團的徹底退出，由于他們都不是當今市場的主流品牌，對行業(yè)格局的影響甚微，不會改變行業(yè)發(fā)展的進程。三大品牌領跑、眾多品牌緊隨的行業(yè)格局在平穩(wěn)發(fā)展時期會相對穩(wěn)定相當一段時間。

　　生存環(huán)境有所改觀

　　多年來，除濕機行業(yè)都在感嘆生存環(huán)境越來越差，一些企業(yè)還因此而萌生退意。大家感到生存環(huán)境差，主要表現(xiàn)在三個方面：一是行業(yè)產能嚴重過剩。有資料顯示，全球的需求僅不足6000萬套，而國內的產能就接近1億套；二是產品價格長期走低。從上個世紀初，50升除濕機單價為6000元/套，到2005年最低達到2000元/套，價格一直是在下將通道內運行；三是制造成本逐步走高。從2003年起全球經濟開始復蘇，資源性原材料開始一個上漲的過程。這種產品價格與原材料價格的反相運行，給制造企業(yè)造成了巨大的經營壓力。

　　但是，我們今天回過頭來看，其實，一方面環(huán)境的變化是行業(yè)發(fā)展必須要經歷的過程。除濕機、行業(yè)起步初期，是一個利潤空間比較大的行業(yè)，吸引了眾多的投資者進入淘金。造成行業(yè)發(fā)展初期品牌林立，最多時達到或超過百家。產能增長的速度大于市場需求增長的速度，必然導致供需矛盾的加劇。在供大于求的時候為了刺激消費，價格不斷走低甚至形成價格戰(zhàn)是不可避免的。另一方面，行業(yè)環(huán)境的惡化與一些企業(yè)(包括流通企業(yè))惡意進行炒作分不開。為了為了取得競爭的優(yōu)勢，很多企業(yè)利用不斷降價打擊競爭對手，曾經就有企業(yè)在幾年前把20升除濕機打到了999元/套，造成了經營狀況的不斷惡化。

　　不過從2006年開始，在原材料價格大幅度上漲的刺激下，除濕機、行業(yè)出現(xiàn)了有史以來價格的整體上漲。其實，在此之前很多企業(yè)對自己多年來的策略進行了反思，并且相應調整了發(fā)展戰(zhàn)略。行業(yè)價格的上漲，給各個企業(yè)的調整提供了一個相對寬松的氛圍。當然，行業(yè)經營環(huán)境的改善也是相對而言，不否認，一定范圍、一定幅度的價格戰(zhàn)還是存在的，行業(yè)的成本壓力依舊很大，經營質量改善的難度不小。因此，對于除濕機、制造、經營企業(yè)來說，對行業(yè)的前景要有信心，但是在具體運作上要謹慎。

　　規(guī)模大小各有空間

　　從目前行業(yè)的格局來看，一、二、三線品牌的層次非常清楚。一線品牌美的、海爾、格力不用為生存憂愁。一線品牌都是上市公司，在今天股票市場強調回報的環(huán)境下，以往主要是擴大規(guī)模的策略宰相提升經營質量轉變。作為行業(yè)的龍頭，一線品牌的思路就決定著整個行業(yè)的發(fā)展方向。一線品牌不打價格戰(zhàn)，其他品牌就是想打也很難打得起來。雖不能說一線品牌現(xiàn)在是把精力放在經營的質量上，就是放棄以規(guī)模優(yōu)勢對其他品牌進行價格上打壓，但就目前的市場氛圍、競爭態(tài)勢來看，改善經營質量才是目前的當務之急。

　　從二線品牌的情況看，在規(guī)模上無法與一線品牌抗衡。但是，絕大多數(shù)二線品牌又都有自己的特點，其市場活躍程度并不亞于一線品牌。如海信通過控股科龍，不僅在規(guī)模上有所擴大，知名度也有了大幅度的提升。這為長期耕耘在三四級市場的二線品牌，提供了巨大的發(fā)展想象空間。另外像松下、LG、三菱電機、三菱重工既有深厚的國際背景，又能貼近中國市場，也在二線品牌中占有一席之地。

　　剩余的三線品牌數(shù)量已經不多，但是能夠在殘酷競爭環(huán)境下生存下來，已是實數(shù)不易。能夠生存下來的三線品牌主要是一些有背景的或者是有一定特色的品牌，其中包括一些外資品牌。雖然他們的規(guī)模不大，但是憑借著各自獨有的優(yōu)勢，在市場上采取拾遺補缺的策略，盡量避免與大品牌正面沖突，依然能夠尋找到自己的生存方式。尤其是在行業(yè)進入到平穩(wěn)發(fā)展期，中小品牌的生存環(huán)境相對轉好，只要戰(zhàn)略策略符合實際，發(fā)展的空間還是相當廣闊的。

　　誠然，目前很多人都拿規(guī)模作為衡量企業(yè)生存的條件，一線品牌自然占有絕對的優(yōu)勢。但是我們也不能否認，有些品牌規(guī)模不大，依舊健康的生存著。僅從規(guī)模大小不能完全說明問題，問題是不論規(guī)模大小，必須要找到適合自己的生存方式。適合自己才是最好的生存方式，才能打開自己發(fā)展的空間。